Principais Órgãos Económicos Internacionais

Como foi citado precedentemente existiu a CECA. Naquele período também existiu a Europen Free Trade Association ( EFTA), em português,  Associação do livre mercado. Foi fundada em 1959,  nesta associação faziam parte países da Europa Ocidental, que não aderiram à CEE.  Como o caso da Islândia, Dinamarca,   Portugal,  Áustria, Noroega, Reino Unido,  Suecia e Suíça. De lembrar que os fundadores foram o Reino Unido e a Dinamarca, mas estes últimos saíram do EFTA em 1973.

COMECON,  foi fundado em 1949.  É uma área comercial onde são abolidas as "dazi doganali", Sao ligados tambem por questoes de solidariedade política e económica. Fazem parte desta grupo os países da Europa Oriental e alguns países comunistas tais como,  a Cuba e o Vietname.

OECD/OCSE, Organization for Economic Cooperation Development, em português,
Organização para a Cooperação Económica e o Desenvolvimento.  Esta organização nasceu em 1961,  e hoje conta com a presença de países não socialistas.  Como é o caso do Canadá,  Áustria,  Australia,  Irlanda,  Holanda,  Portugal,  Suíça,  Suécia,  Noruega,  França,  Turquia,  EUA,  Nova Zelândia,  Irlanda,  Itália,  Holanda,  Grécia, Inglaterra, e Espanha. Tem como objectivo favorecer os debates e estudos para favorecer a coordenação das políticas económicas dos países membros, para organizacão dos planos para o utilizo em comum das " sorte" petrolíferas dos países membros em caso de emergência.

ONU,  Organização das Nações Unidas,  foi fundada em 1945 com objectivo de favorecer a paz e a cooperação internacional.  Os seus objectivos primários são: Económicos e Políticos. A ONU faz-se representar por várias agências tais como: Food and Agriculture Organization (FAO, serve para favorecer o desenvolvimento da produção e da produtividade agrária, sobretudo nos países pobres), Internacional Labour Organization ( ILO,  serve para favorecer o desenvolvimento da capacidade dos trabalhadores e para defender os direitos sociais), United Nations Conferences on Trade and Development ( UNCTAD,  serve para favorecer o desenvolvimento económico comércio dos países mais pobres. General Agreement on Trade and  Tariffs (GATT,  serve para favorecer a liberalização do comércio internacional, de contrastar as políticas proteccionistas que manifestam-se num determinado país ou grupo. O objectivo principal é que é reduzir os obstáculos as exportações em troca de maior abertura as importações. Tem também objectivo de evitar as práticas comerciais incorrectas, como o caso do dumping( venda no exterior com preços baixos em relação ao país de origem do produto ou serviço). 

Fundo Monetário Internacional (FMI). Vê artigo precedente.

Banco Mundial ( WB)

International Development Agency (IDA, colabora com a banca mundial para a concessão de ajudas para o desenvolvimento.

Banca dos Regulamentos Internacionais (BRI,  ajuda o FMI na operação de controlo no funcionamento dos mercados valutarios, dando maior atenção ao desenvolvimento e evolução dos mercados financeiros internacionais.

Angola: Sonagol ao comando de Isabel dos Santos

Primeira primeira conferência de imprensa da petrolifera   Nacional 

Isabel dos Santos, CEO da Sonagol 

Isabel dos Santos,  CEO da Sonagol explica a Nação e ao Mundo a actual situação económica e financeira da máquina de dinheiro de Angola. O MatabichoEconomoPolitico acredita no valor desta conferência, por isso, partilha de forma integral o discurso proferido pela Isabel Dos Santos.

O actual Conselho de Administração da  Sonangol, foi mandatado por decreto Presidencial, para proceder à reestruturação da empresa, restituindo-lhe a sanidade financeira e a eficiência organizacional necessárias à criação de valor ao seu acionista e, assim, à economia nacional.
É assumido que a conjuntura actual de quebra acentuada e prolongada do preço do petróleo coloca enormes desafios às empresas do sector petrolífero a nível mundial.
Também na Sonangol, a redução da receita de venda de petróleo levou à diminuição dos seus resultados, por conseguinte da sua rentabilidade, tendo por consequência a redução da libertação de fundos para o accionista Estado.
No entanto, no caso concreto da Sonangol, a referida redução acentuada de receitas não foi acompanhada pela necessária revisão da estratégia de investimentos do Grupo.
Este cenário conduziu a uma situação difícil perante os credores internacionais, que dificultou a capacidade de obter novos financiamentos, fundamentais para a sustentabilidade das operações, manutenção dos níveis de produção,  pagamentos aos fornecedores e o  cumprimento dos seus compromissos financeiros.
De forma a contrariar este cenário negativo, a nova Administração da Sonangol realizou uma avaliação profunda do Grupo, para assegurar um conhecimento total da situação de partida e assim a adequação das suas decisões à da empresa.
Esta avaliação, que cobriu a situação financeira e fiscal, a organização, os processos e os sistemas de informação e Recursos Humanos, aponta para uma situação bastante mais grave do que o cenário inicialmente delineado, obrigando a decisões de gestão com caracter de urgência.
A avaliação conduzida até a data detectou um conjunto de inconsistências entre a informação contabilística e a informação real da empresa bem como uma falta de controlo sobre várias participações financeiras. Fica assim cada vez mais evidente a necessidade de implementação de um programa imediato de reestruturação financeira do Grupo consiga garantir os compromissos de dívida.

Ao nível dos processos, foi identificado um desalinhamento com as boas práticas nacionais e internacionais, o não cumprimento dos procedimentos e normas internas e a falta de mecanismos de controlo.

Os sistemas informáticos foram também alvo de diagnóstico, tendo sido demonstrada a falta de fiabilidade da informação e profundas debilidades ao nível do sistema de contabilidade (SAP), com elevado risco para o negócio e para a tomada de decisão.

Ao nível de Recursos Humanos foi identificado um sobredimensionamento da estrutura, existindo cerca de 22 mil pessoas ligadas ao Grupo Sonangol, com cerca de 8000 colaboradores activos, mais de 1100 colaboradores não activos (e a representar um custo anual superior a 40 milhões de dólares), mais de 8 mil trabalhadores pertencentes a empresas de trabalho temporário e  1934 bolseiros internos e externos.

Na componente organizativa foi concluído que o modelo actual está pouco alinhado com as melhores práticas nacionais e internacionais.
Em particular, algumas chefias gerem pequenas equipas sem ter a visão transversal do negócio e existe um número elevado de camadas hierárquicas, que dificulta a tomada de decisão.

Foi ainda constatada a duplicação de funções entre as empresas do grupo e um número excessivo de sociedades dentro do universo Sonangol.
BREAK
Do ponto de vista financeiro, as receitas brutas da Sonangol têm vindo a cair desde 2013. A receita bruta da Sonangol 

• em 2013 foi 40.070 USD, 

• em 2014 foi 24.657 USD, 

• em 2015 foi 16.212 USD,

Estimando-se que a receita se situe nos 15.325 USD em 2016. Ao mesmo tempo, os custos operacionais da empresa,  não diminuiram tanto quanto a quebra de receitas.
Estes custos situam-se nos 11.957 USD (onze mil novecentos e cinquenta e sete milhões) em 2016,  o que representa uma redução face aos 14.443 USD em 2015.
Comparativamente o lucro da Sonangol tem vindo a descer desde2013 e até 2015.
Obrigada
Em 2016, estima-se que não haverá dividendos para o accionista Estado. 
Em 2015 foram investidos 4.683 mil milhões USD (quatro mil seiscentos e oitenta e três milhões) em novos projectos, muitos destes fora do sector de petróleo e gás.  
No entanto, os investimentos em 2016 focaram-se já, principalmente em projectos de exploração e desenvolvimento petrolíferos, tendo-se já registado uma reduçãodo investimento para cerca de 3.303 mil milhões USD (três mil trezentos e três milhões).
Existe ainda hoje, já  a necessidade de contrair novos financiamentos decorrentes dos compromissos financeiros deste ano 2016. Estes compromissos encontram se ainda por financiar, para que a Sonangol possa cumprir com os  pagamentos até ao final do ano. Esta necessidade totaliza o valor de 1.569 mil milhões USD (mil quinhentos e sessenta e nove milhões).
Com o advento da paz e da estabilidade no País decorrentes do fim da guerra em 2002, a Sonangol iniciou uma politica de maior investimento, diversificando em projectos fora do âmbito do petróleo e gás. Assim aumentou a sua carteira de participações em vários negócios, criando novas empresas e iniciando a sua internacionalização.
Hoje os actuais desafios que se colocam à gestão não resultam só da queda do preço de petróleo bruto, mas fundamentalmente, deuma política de investimentos questionável aplicada ao longo dos últimos quinze anos, que não se reflectiu no valor esperado para o accionista. Esta carteira de investimentos é caracterizada actualmente por projectos problemáticos, como a Refinaria do Lobito e Terminal Oceânico da Barra do Dande e investimentos avultados sem retorno, fora do negócio principal da Sonangol, nomeadamente, investimentos em  áreas como saúde, hotelaria, imobiliária e energias renováveis.
Constatou-se também que a produção nacional de produtos refinados é limitada, representando apenas cerca de 20% do consumo total.
Os custos de importação cresceram ao longo de 2016, sendo que os custos são incorridos em USD  e as vendas realizadas em Kwanzas.
A importação de combustíveis representa uma necessidade de divisas, em média, mensalmentena ordem dos 170 milhões de dólares. O acesso a divisas nesta conjuntura tem sido muito desafiante e a Sonangol tem tido óbvias dificuldades em realizar os pagamentos aos seus fornecedores no exterior. Esta situação é agravada pelas dívidas acumuladas, referentes à totalidade do ano 2015 e ao primeiro semestre de 2016.
Apresentado o diagnóstico e realizada a respectiva análise fica claro que os actuais desafios resultam não só da queda do preço do petróleo, mas, fundamentalmente, de uma política e de práticas de gestão questionáveis, que colocaram a Sonangol numa situação financeira e operacional precárias.
Face a este ainda mais difícil contexto, o novo Conselho de Adminsitração tem tido como foco prioritário da sua gestão a inversão dos resultados menos positivos, o acesso a novas fontes de financiamento e a sustentabilidade de longo-prazo da empresa.
Todos os esforços estão agora concentrados na restruturação da empresa, para proceder depois à transformação societária, alinhada com o novo Modelo do Sector Petrolífero Angolano.
Acções prioritárias desenvolvidas pelo novo Conselho de Administração  
Por um lado, estamos a trabalhar arduamente para garantir o cumprimento dos compromissos financeiros. Estes determinarão a capacidade da Sonangol de obter novos financiamentos, fundamentais para investir em novos projectos de campos petrolíferos, evitandoo declínio dos níveis de produção.
Adicionalmente, e para manter a liquidez financeira da Sonangol e a estabilidade da economia Angolana, temos trabalhado com o BNA e com o Executivo para continuar a assegurar o acesso regular a divisas e, assim, o pagamento dos produtos refinados importados.
Estamos também e de uma forma criteriosa e ponderada, a reavaliar todos os investimentos e projectos. Em particular, os investimentos na Refinaria do Lobito e na estação de armazenamento de combustíveis na Barra do Dande que estão suspensos mas não estão cancelados, para reavaliação da visão estratégica e da viabilidade económica.
Finalmente, o novo Conselho de Administração lançou um profundo programa de reestruturação interna, baseado na transparência,  rigor, excelência e rentabilidade, que  está confiante que irá libertar todo o potencial do Grupo Sonangol.  Este programa assenta nas seguintes macro iniciativas: Ao nível da redução de custos, está em curso um ambicioso programa  o SONALIGHT. O programa esta centrado na redução de custos via : renegociação e/ou cancelamento de contratos,  racionalização de gastos, imensionamento correcto das operações e revisão da política de compensações.
O programa SONALIGHT  já identificou, e implementou diversas medidas de contenção de custos, com um impacto superior a 240 milhões de dólares de poupanças no últimos 5 meses.
A Sonangol está também focada no redesenho das estruturas organizacionais com um alinhamento de politicas de subsídios com práticas na industria, na dinamização de um programa de pré-reformas,  resolução da situação de colaboradores não activos, na actuação sobre o número de contratados e no desenho de um novo modelo de gestão de bolsas para estudantes.
O sucesso desta reestruturação depende do compromisso de todos os colaboradores.
Para incutir uma cultura de maior rigor, excelência, transparência e compromisso, valores base está em curso um programa de mudança da cultura. O novo Conselho de Administração tem dado o exemplo: na comunicação aberta e transparente com colaboradores e comunicação social, na auscultação das chefias intermédias nos processos de decisão, no elevar do patamar de exigência e rigor técnico e na promoção do talento e da excelência.
Conscientes da relevância que a Sonangol tem no panorama económico do país, o novo Conselho de Administração e os colaboradores estão profundamente comprometidos com o processo de transformação que está em curso. Temos a ambição de devolver à Sonangol, o seu papel de principal criadora de riqueza nacional, e torná-la numa referência internacional de excelência e  rentabilidade.

Fonte: Conselho de Administração da Sonangol, 1 de Dezembro de 2016

Angola e Canadá: Laço de cooperação mais forte

African Canadians Archivio Fotografico ed Immagini

Os dois governos estão a estudar  a possibilidade da abertura de uma linha de crédito para Angola. Vista a desenvolver acções nas áreas de navegação aérea, agricultura, energia solar, formação de quadros, infra-estruturas, e para melhorar a eficiência dos caminhos-de-ferro nacionais.

A informação foi dada pela secretária de Estado da Cooperação, Angela Bragança num encontro com o embaixador do Canadá, Kumar Gupta.

A secretária do Estado da Cooperação salientou também que o Canadá mostrou-se interessado em cooperar no sector petrolífero, desde a produção até a troca de know how. A mesma proferiu que os dois países vão trabalhar de forma simultânea para o estabelecimento da cooperação que pretendem alcançar  nas seguintes áreas:  institucional, empresarial e universitária.

Ficou também agendada um encontro onde os dois países deverão rever os acordos existentes e estabelecer bases para a negociação de um acordo de promoção e protecção recíproca de investimentos.

Num obstante a actual crise que caracteriza a Economia angolana, o embaixador,  Kumar Gupta deixou evidente que Angola tem grandes possibilidades de superar esta fase com os parceiros, aqui vão algumas das suas afirmações: "Queremos trabalhar com um plano operativo, para que a cooperação comece ter impacto nas áreas prioritárias, com vistas a diversificação da economia", salientou também que existem "boas oportunidades" de negócios no território angolano.

Fonte: Jornal de Angola, 1 de Dezembro de 2016, Josina de Carvalho

Saiba mais: http://jornaldeangola.sapo.ao/politica/angola_e_canada_avaliam_linha_de_credito